Author: Jason Koo

中国古建筑以木构架为主，历经千年风雨仍能屹立不倒，核心在于“墙倒屋不塌”的框架体系、榫卯的精妙咬合、斗拱的层层承托，以及“间”的模块化扩展。这些智慧并非只关乎建筑，更能映射到现代团队搭建：从零起步（无中生有），由小到大、由弱变强。...

JasonKoo is very pleased to be recognized as a member of the Benelux Chamber of Commerce in China and looks forward to continuing to provide more multinational career opportunities for Chinese candidates....

JasonKoo is delighted to become a Friend of the German Chamber of Commerce and look forward to creating more career opportunities with German companies for Chinese candidates....

招聘结果并非偶然，而是多个关键决策点共同作用的产物。实践中，许多招聘失败的根本原因，并非识人不准，而在于决策点的设置本身存在结构性缺陷。   典型的招聘决策点包括： ·  招聘策略制定 ·  薪酬策略决定 ·  职位说明与任职要求制定 ·  简历筛选决定 ·  面试流程设计与执行 ·  入职谈判   这些权力如何分配，直接决定了招聘的质量与效率。 1、招聘策略：商业与组织战略的延伸 招聘策略本质上是商业策略与组织策略的具体分解。因此，其制定者应是参与商业战略与组织战略制定的核心干系人—他们的共识，才应构成招聘策略的基础。   若招聘策略模糊、频繁变动，往往折射出更高层面的战略孱弱或方向不清。一个健康的组织，其招聘策略应当稳定、清晰、可追溯至战略源头。 2、薪酬策略：内外平衡的艺术 薪酬策略是财务策略、组织策略与人才市场现实三者动态博弈的结果，绝非企业内部的单方面意志。现实中，招聘经理与薪酬经理常陷入无谓“斗争”：前者抱怨薪酬缺乏竞争力，后者强调内部公平与成本控制。这种对立实属误区。正确的做法是：· 招聘经理需系统、真实地反馈市场薪酬数据；· 薪酬经理则基于内外部信息提出专业建议； 双方及管理层需共同认知：薪酬策略必须回应外部市场，而非闭门造车。 否则，扭曲的薪酬体系将直接导致优质候选人流失，损害组织长期竞争力。 3、职位说明与任职要求：被严重低估 当前许多企业依赖AI生成职位描述，这是极大的错误。职位说明与任职要求不仅关乎“招什么人”，更体现“为何而招”。   其制定权应归属于深度参与招聘策略制定、充分理解业务需求与人才特质的相关方，并须经招聘策略核心决策人确认。   典型案例是字节跳动早年闹出的“张一鸣悖论”：创始人张一鸣曾公开批评HR撰写的产品经理岗位要求，连他自己都“不符合条件”。这正说明：脱离业务实质的职位描述，只会制造荒诞的筛选标准。 4、简历筛选：隐秘却关键的第一道闸门 简历筛选是招聘启动后的首个实质性决策点，尤其对关键岗位至关重要。应遵循两大原则：· 由具备专业判断力的人执行（如业务负责人或资深HR）；· 排除与该职位存在利益冲突的人员（如潜在竞争者、关系户等）。然而现实中，这一环节常被轻视——甚至有公司让实习生或初级专员筛选高管简历，无异于“盲人摸象”。 5、面试流程设计：招聘质量的核心保障 面试流程的设置是整个招聘过程中最关键的制度性决策点，其原则有四：   · 利益冲突方不得参与评估； · 所有面试评价必须结构化记录，确保可追溯、 可复盘； · 未来协作方应参与面试，以评估文化适配与协同潜力； · 建立面试官胜任力机制——对不守时、判断力差、准备不足的面试官，应有反馈、培训乃至替换机制。 6、入职谈判：机制无法替代人的判断 入职谈判不应交由僵化的流程或模板主导，而应授权给真正了解候选人背景、具备谈判能力与决策权限的人。   此人需掌握全部招聘过程信息，能灵活应对候选人的关切，在合规前提下促成双赢。 结语：招聘决策点的设置，综合下来有三个要义 第一要义是，排除利益冲突方，不考验人性。   第二要义是，把有判断力的人放在面试决策点位上，建立反馈机制，不行就立即更换。   第三要义是，关注隐秘决策点—谁筛简历、按什么顺序安排面试。...

销售赋能职位分析（一）阐述了销售赋能职位的定义、设立的必要性以及汇报线问题，一个重要结论是销售赋能职位万万不可从属于销售副总裁。在跨国或跨地区的销售管理实践中，总部销售副总裁在某个区域设置一个销售赋能职位，协助并制衡当地的销售代表，这是销售部跨区域的管理手段。其实，这种制衡手段最佳选择还是隶属于公司，不应隶属于销售部。   此外，销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）容易被混为一谈。显而易见，赋能（enablement）和运营（Operation）是截然不同的两个概念，赋能是来自外部的，运营是对内部的，赋能是让客体获取通过自身无法得到的资源和知识，运营是让客体运作的更高效。这两个概念的区别对于其他职位也一样，比如招聘运营是让招聘经理们的综合产出更高效，招聘赋能是让招聘经理们获取内部经验无法生长出的技能、知识和资源。   销售赋能团队和销售运营混在一起的原因是对销售赋能的理解偏差。销售赋能团队和销售业务团队分开，是重要的，无论怎么做组织，这个认知点都是关键。销售运营从属于销售业务，所以，销售赋能和销售运营完全不是一回事，必须区隔开。 1、销售运营（Sales Operation）应隶属于销售部 销售运营（Sales Operation）隶属于销售部，汇报给销售副总裁，效率最高。   有些公司所有者期待用销售运营（Sales Operation）对销售部进行制衡，有让销售运营跟销售部平行的，甚至有让销售运营汇报给财务部的。苦心和意图可以理解，但并不有效。   销售运营的主要工作职责（见本文图）是支持性质的，是向内的，对销售业务无法形成有效制衡，只会掣肘；销售运营注重的是销售过程的后期，跟客户的粘连度几乎为零，何谈对销售业务的制约呢？销售运营职位的产生就是为了销售业务的运转效率，让其直接隶属于销售业务，合情合理，效率最高。 2.、销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）的区别 a. 使命的异同   在业务层面，两者的使命是一样的，都是为销售提效，促进营收的增长；但是，在公司所有者层面，两者使命是不同的，销售运营是销售提效，销售赋能则是公司（而非个人）销售能力和销售自动化水平（减少人为因子）的提升，是保证营收稳定的管理手段，是保证公司营收长治久安的投入。   销售赋能：营收增长（业务目的）、销售能力和自动化（公司目的） 销售运营：营收增长（业务目的）、销售提效（公司目的）   b. 职责的区隔：职责完全可以区隔开   销售内容管理（第一责任人） 销售培训（第一责任人） 销售教练（销售VP是第一责任人，销售赋能为辅助） 把本公司的销售最佳实践提炼为适用于本公司的销售理论（第一责任人） 销售技术和数字化工具（第一责任人） 销售流程优化（第一责任人） 销售战略和规划（参与级别，为市场部和销售副总裁提供咨询建议）   销售运营：向销售副总裁负责，是销售副总裁副手 销售人员运营：销售区域规划、客户分配、团队组织设计（第一责任人） 销售pipeline管理（第一责任人） 销售行政管理：销售合同管理等（第一责任人） 系统和数据管理：与上述相关的CRM、CPQ、SPM分析（第一责任人） 参与销售薪酬优化和管理（参与级别） 销售预算报告撰写和维护（参与级别） 销售招聘支持（参与级别，协助招聘团队）   c. 销售过程的侧重不同 从销售过程来看，销售赋能更加侧重销售过程前期，销售运营更加注重销售过程的后期。销售赋能聚焦在销售过程的前期，与客户和解决方案的关系密切，对销售成功的影响更大；销售运营聚焦在销售过程的后期，对销售的交付和运转效率影响大。   总结： 1. 公司的所有者对销售赋能和销售运营的认知不同，生意模式的差异，决定了对“赋能”和“运营”的资源投入量。这种决策和行为背后是如何看待长期和短期、复利和单利的关系. 2. 运营是效率问题，赋能是权力问题。本来截然不同的两个概念，为什么在销售上容易混淆呢？组织上，销售是制衡和激励的平衡科学，运营和赋能在平衡中，有时会重叠，有时职责的分配在灰色对利益关系更有好处，但在理论上，要分清，头脑要清楚。对老板，对销售赋能和销售高管都很重要。...

在招聘实践中，销售赋能是一个“飘在空中”的职位，招聘的阵亡率高。本文阐述的销售赋能是Sales Enablement, 而非Sales Empowerment，赋能和赋权不是一个概念。销售赋能，是软性制衡，不是硬性赋权，所以是用巧力的职位。 作者会通过系列文章对销售赋能这一职位进行全方位解构。目的是，从招聘视角通过对销售赋能进行职位分析，提炼出销售赋能人才的胜任力结构，为招聘提供理论依据，同时增强销售赋能的职业自觉。 世界经济到达存量时代。一方面，销售经理需要更具知识性，如医药行业和2B软件行业，对销售赋能有天然的旺盛需求，其他行业势必会向这一趋势靠拢；另一方面，市场变幻莫测，具备生产销售冠军的能力对公司所有者来说关乎生死。 1、什么是销售赋能？ 销售赋能是在稳定的市场和可持续的盈利模式之下，使公司具备自动创造营收能力的机制。销售赋能是销售能力自动化机制。 自动化和人的关系是自工业革命以来公司治理的着力点，自动化最大的优势是效率和稳定性，服务能力和创新能力是人的优势。销售是把产品和服务卖给人的过程，这一过程，自动化的难度大。销售管理最大的难点是业绩非正态分布，销售冠军们往往拿走了业绩的80%，公司治理的现代化浪潮中，对销售自动化的追求不会停止。 不同公司和行业对销售赋能的定位和职位名称有不同的界定，当你看到譬如销售有效性（SFE，Sales Force Effectiveness，医药公司经常采用这一职位名称）、销售准备（Sales Readiness）、现场赋能（Field Enablement）等职位名称，你可以断定，这些职位就是销售赋能。销售赋能机制是销售人员自动产出业绩的机制，是销售自动化的重要部分。销售赋能是一种机制，不是僵化的功能性团队，在不同组织内，有不同的表现形态，但有通用的方法。 2、有必要专门设立职位做销售赋能吗？ 有条件的话，是必须的。销售能力的沉淀从公司产品和服务进入市场并获得营收的第一天就应该着手做。 销售赋能的终极目标是推动营收增长，如何推动销售增长？无论客户端怎么变化，公司能做的就是通过赋能人和赋能过程来推动，说到根上，还是赋能人，人来推动事，中文曰人事。 但人是不稳定的，情绪和意图都是不确定的，赋能机制赋能的这个“人”是抽象意义的销售人员，招聘到足够胜任的人，通过一套赋能机制，让其能够达成销售目标甚至超过销售期待，这就是销售赋能。所以，销售赋能是使销售人员自动产出业绩的机制。既然销售赋能的最终对象是人，机器对人的赋能只能是辅助，人赋能人为主导，销售赋能机制是人机结合的机制，但还是要依赖人。有些公司把销售赋能和销售运营合并，创立一个销售赋能运营和赋能副总裁的职位，但这个人或一个团队是必要的。 有些公司尝试用项目组的方式来完成销售赋能的工作，有些公司称之为“销售赋能干系人管理项目Sales Enablement Stakeholder Management”，这个想法是对销售赋能认知层面的不足，项目组的工作任务是临时性的，没有责任人会去做沉淀的事，资源投入到产出的闭环周期往往很长，项目组很热闹，也有产出报告，赋能是持久战，阶段性的报告随着时间的流逝只会躺在邮箱里的被遗忘的角落。 综上，销售赋能人才对所有寻求持续赢利的组织都是必要的。销售赋能的一大职责就是跨部门沟通，只要沟通的还是人，就会是以人为核心的沟通。在销售赋能工作实践中，销售赋能提供给客户界面经理的内容往往是过载的，过载的原因并不是内容过于充实，而是因为不清晰或过于抽象。 3、销售赋能一号位是否应该汇报给销售副总裁？ 坚决不要。要么就不设立这个职位，要么就汇报C级别高管，或者直接汇报给公司所有者，不然适得其反或沦为鸡肋。 这个问题应该转化为谁是销售人员自动产出业绩的第一责任人？销售自动化能力是公司的财产，谁是公司知识财产的所有者，销售赋能一号位应该对谁负责。 在很多销售赋能做的好的公司，销售赋能一号位汇报给CEO、CRO（首席营收官）或CMO，在B轮左右的创业公司内，也有直接汇报给创始人的。不要汇报给销售副总裁这个级别，销售副总裁流转很正常，但如果不汇报给销售副总裁，参与销售过程就很难，如果不参与销售过程，销售赋能的方法论提炼和业务动作是空中楼阁，但完全汇报给销售副总裁，又很容易让销售赋能的职能变得空洞和鸡肋。也就是说，不要汇报给销售副总裁，但要通过机制保证销售赋能能够参与销售过程，并在销售人员绩效上有一定的话语权，组织架构和销售绩效测评的设计要考虑到销售赋能这样的“巧职位”，比如销售赋能在销售人员360度测评过程中，权重可以大点。 另外，销售赋能是花钱的，这钱花的值不值一个重要的判断纬度是销售的评价，如果销售赋能汇报给销售VP，裁判员和运动员成为利益共同体，公司所有者如何去评价销售赋能的真实效果呢？综上，销售赋能一号位应该是VP级别。现实中，有单独为销售赋能一号位设立VP职位的，也有含在CMO职责之内的，也有设立销售赋能&销售运营VP的，公司所有者可以根据实际的业务情况和计划投入的资源，来灵活处理。 以上是关于销售赋能职位的三个基本问题。...

本文把驱动力定义为人的行为动因。关于“人在职业场域中行为动因”这一主题，笔者试图为企业主和职场人提供一个清晰的认识框架。这一框架有助于职场人对自己作好受力分析，督促自己前进；同时有助于企业主对雇员作好受力分析，设计好最适合本组织的员工驱动机制。 本文中提到的“职业场域”为市场经济领域，即职场人有“我为谁工作”的权利，并且，企业主有“谁为我工作”的权利。 本文对驱动力的讨论限定在职业场域下人行动的动因，讨论的范畴不包括其他场域下人行为的动因，也不试图去分析人类行为的心理机能等宏大问题。 1、三类驱动力 驱动力可分为三类：动物性驱动、人性驱动力、自性驱动。这三个层次的驱动力是递进关系，前一层是后一层的基石，呈阶梯状。人类社会迭代发展历程就是驱动力换挡的历史。人类社会的事实是三个层次的驱动力重叠共存，后一个层次不是对前一个层次的替代；从人的进化的角度看，动物性驱动应该被消灭。 2、动物性驱动：暴力、隐晦、口蜜腹剑 动物性驱动就是大棒和胡萝卜，视人为牛马或者兔子。赶牛马车的人必定手持鞭子，嘴里呵斥着命令，驱使牛马拉车拉犁。抽打谩骂利用的是动物的恐惧本能；养兔子的方法是给小利益，喂胡萝卜，兔子要听话、接受圈养，利用的是动物的胆小软弱、爱贪小便宜、容易得红眼病等本能特征。 动物性驱动是奴隶社会的意识残留，是残忍的、落后的、口蜜腹剑的。随着人类历史进程迭代，人文发育，动物性驱动明显力道不足。 动物性驱动力是随机，暴力、隐晦、非制度化的。呵斥和鞭子是随时下来的，胡萝卜不会定时供应。 动物性驱动随着科技发展，越来越隐蔽，也文明了。“鞭子”和“呵斥”变化为公司领导“需要自己领悟”的指示、劈头盖脸的当众训斥、佶屈聱牙的电子表格、工作时间外手机中工作应用传来“叮”；“胡萝卜”变成了优秀员工奖、赏赐性质的单笔奖金以及虚荣的大头衔。 3、人性驱动：制度、稳定、可预测 人性驱动就是奖惩制度，依据的是人类的自私性和理性。人性驱动是对动物性驱动的扬弃，把人当人。奖惩驱动须是制度化的，约法三章，是“文"化的，就是需要用文字确定下来，是企业主跟员工在雇佣关系确定前或者过程中经双方同意确定的契约，对行为结果的可预测性越强，安全感越强，员工对企业的恒心越强，越会坚持长期主义。 职业场域下，奖惩驱动包括劳动合同、公司手册、文字确立的薪酬激励方案、文字确定的股权激励方案、绩效管理制度等文字契约，其中以明文确定的薪酬激励方案和绩效管理制度是核心。奖惩驱动是公司最可靠的驱动方式，可实证，是企业科学研究的主要对象。 奖惩驱动制度只有保持相当的稳定性才有驱动作用，这里面有欺诈和违约行为，比如用高薪骗进公司，然后短时间重新签订合同降薪，或者通过各种手段不给或者少给提成和奖金，这些行为都是驱动力使用的返祖现象。 4、自性驱动：自我本位、光明月、跳着舞 自性驱动是人性驱动的发展，是人性驱动的升华。这里说的“自性”不是宗教范畴，是指自我本位的觉醒。自性是自我的成熟发育，但与年龄无关，不是偶像崇拜，也不是某些原则价值的教条。 自我本位，非依他起，是“为自己”，自见心性，是无法抑制的自性冲动，是自足，是自乐，是自我对自我的完全确定，是“吾心光明月”。 自我本位的觉醒，是在学习、工作、生活的砥砺过程中的顿悟，是澄明见识的内化和自我察觉，是圆满感，是把握感，是坚定的热爱，是无畏的前行，是自我美好的全部浇铸。 自我本位为持久地自我驱动提供不竭动力。大家很喜欢讨论如何自律、如何自我驱动的话题，觉得应该有什么灵丹妙药可以让自己充满了动力去做所谓对的事，结果却往往不如人意。这个自律、自我驱动背后的动因是什么，可能是发财，可能是出人头地，可能是光耀门楣，总之就是要比别人强。这个“超越别人”的念头是无法无法持久推动自律和自我驱动的，因为在“为他人”，是“依他起”，是徒劳无功的瞎折腾。 孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，乐之就是自性驱动的层次，巴菲特说他每天“跳着舞”去上班，估计达到了自性驱动的境界。自我本位的觉醒体现在工作状态上，就是积极心理学奠基人米哈里·契克森米哈赖在三十年前提出的“心流”状态；稻盛和夫所说的“工作现场有神明”也是这个意思。 自性驱动才会产生创意，去做有趣的事情，驱动力来自于外部，只会让你去模仿。 这篇文章从动物性、人性、自性这个维度剖析了人的驱动力。同时也是提倡，提倡职业场域下能把人当人，职场人能自尊自爱自重。这样，企业基业才能长青，人才能体会为人之乐。...